یکی از چالشهای مهم در بسیاری از سازمانها زمانی ایجاد میشود که مرز میان «همکاری بینواحدی» و «دخالت در حوزه مسئولیت دیگران» بهتدریج از بین میرود.
در یک سازمان سالم، مدیران نمیتوانند کاملاً مستقل و جدا از سایر واحدها فعالیت کنند. واحد فنی با مالی، منابع انسانی، عملیات، فروش، بازرگانی، برنامهریزی و مدیریت ارشد ارتباط دارد و بسیاری از مسائل سازمانی نیز ماهیتی بینواحدی دارند.
بنابراین مسئله این نیست که مدیر یک واحد نباید با سایر بخشها ارتباط داشته باشد یا درباره مسائل سازمان نظر بدهد. مسئله اصلی آن است که همکاری نباید به مداخله دائمی در حوزههایی تبدیل شود که مسئولیت مستقیم آنها بر عهده مدیر دیگری است.
زمانی که یک مدیر، بهویژه مدیر یک واحد فنی یا تخصصی، بخش قابلتوجهی از زمان و انرژی خود را صرف تصمیمگیری، اظهارنظر یا اعمال نفوذ در بخشهایی میکند که خارج از حوزه مسئولیت و تخصص اصلی او قرار دارند، ممکن است همزمان دو مشکل ایجاد شود.
نخست، مرز مسئولیت و اختیار میان مدیران تضعیف میشود. دوم، زمان و توجهی که باید صرف حل مشکلات، توسعه توانمندیها و افزایش عملکرد واحد خود مدیر شود، به موضوعات دیگری اختصاص پیدا میکند.
در یک ساختار مدیریتی بالغ، اختیار، مسئولیت، تخصص و پاسخگویی باید تا حد امکان با یکدیگر همراستا باشند.
اختیار مدیریتی باید با مسئولیت مدیریتی همراستا باشد
یکی از مفاهیم مهم در طراحی سازمان، Decision Rights یا «حقوق و حدود تصمیمگیری» است.
در هر تصمیم مهم سازمانی باید تا حد ممکن مشخص باشد چه کسی مسئول تصمیم نهایی است، چه افرادی باید اطلاعات یا نظر تخصصی ارائه دهند، چه کسی مسئول اجرای تصمیم است و چه فرد یا واحدی در نهایت باید پاسخگوی نتیجه باشد.
هنگامی که این مرزها مشخص نباشند، تعداد افرادی که خود را صاحب حق تصمیمگیری میدانند افزایش پیدا میکند. در نتیجه تصمیمات ساده ممکن است به جلسات طولانی، مکاتبات گسترده، اختلاف میان مدیران و تأخیر در اجرا تبدیل شوند.
McKinsey در بررسی ساختارهای تصمیمگیری سازمانی تأکید میکند که شفاف بودن نقشها، مسئولیتها و حدود تصمیمگیری میتواند فرآیند تصمیمگیری را سریعتر و پاسخگویی را روشنتر کند. این منبع همچنین بر همراه بودن اختیار تصمیمگیری با پاسخگویی تأکید دارد. Untangling Your Organization’s Decision Making
یک مدیر ممکن است در سطح بالایی از سازمان قرار داشته باشد، اما جایگاه مدیریتی بهخودیخود به معنای داشتن تخصص در تمام حوزههای سازمان نیست.
مدیر فنی ممکن است در مهندسی، معماری سیستم، تولید، فناوری، تعمیرات یا عملیات تجربه بسیار بالایی داشته باشد، اما این تخصص الزاماً او را به متخصص منابع انسانی، امور مالی، حقوق، بازاریابی یا بازرگانی تبدیل نمیکند.
همین اصل درباره مدیران سایر واحدها نیز صادق است.
مشارکت در تصمیم با مالکیت تصمیم تفاوت دارد
یکی از مهمترین تمایزهایی که در سازمان باید ایجاد شود، تفاوت میان مشارکت در یک تصمیم و مالکیت آن تصمیم است.
ممکن است تصمیم واحد دیگری بر فعالیت بخش فنی تأثیر بگذارد. در چنین شرایطی کاملاً منطقی است که مدیر فنی اطلاعات ارائه کند، ریسکهای فنی را توضیح دهد، محدودیتها را مطرح کند و پیشنهاد بدهد.
اما ارائه اطلاعات و مشورت تخصصی الزاماً به معنای داشتن اختیار تصمیمگیری نهایی در حوزهای که متعلق به واحد دیگری است نیست.
یک ساختار سازمانی سالم باید بتواند میان سه مفهوم تفاوت ایجاد کند:
- حق ارائه نظر و اطلاعات
- حق مشارکت در تصمیم
- حق تصمیمگیری نهایی
اگر این سه مفهوم با یکدیگر ترکیب شوند، ممکن است مدیرانی که مسئول مستقیم نتیجه نیستند، تأثیر زیادی بر تصمیم داشته باشند؛ در حالی که هنگام بروز مشکل، پاسخگویی رسمی همچنان بر عهده مدیر واحد مربوطه باقی بماند.
همکاری بینواحدی با دخالت بینواحدی یکسان نیست
تأکید بر مرزهای مدیریتی به معنای ایجاد واحدهای جزیرهای و قطع همکاری نیست.
تقریباً هیچ سازمان مدرنی نمیتواند بدون Cross-Functional Collaboration یا همکاری بینوظیفهای موفق باشد. پروژهها، محصولات و تصمیمات مهم معمولاً به مشارکت چندین واحد نیاز دارند.
اما Collaboration با Interference متفاوت است.
همکاری چیست؟
همکاری یعنی مدیران اطلاعات، دانش، نگرانیها و نیازهای واحدهای خود را در اختیار یکدیگر قرار دهند و برای دستیابی به یک نتیجه مشترک هماهنگ شوند.
دخالت چیست؟
دخالت زمانی شکل میگیرد که یک مدیر بهصورت مستمر در تصمیمات داخلی حوزه دیگری وارد شود، تلاش کند روش اداره آن واحد را تعیین کند یا بدون داشتن مسئولیت مستقیم، خود را بخشی از فرآیند تصمیمگیری روزمره آن واحد بداند.
همکاری میتواند مسئولیتپذیری را تقویت کند، اما دخالت بیش از حد ممکن است مالکیت تصمیم و پاسخگویی را مبهم کند.
مدیر باید ابتدا پاسخگوی وضعیت واحد خودش باشد
یکی از بنیادیترین اصول مدیریت، Accountability یا پاسخگویی است.
مدیری که مسئول یک واحد است، پیش از هر چیز باید بتواند درباره وضعیت همان واحد پاسخ دهد.
برای ارزیابی عملکرد یک مدیر میتوان سؤالاتی مانند موارد زیر مطرح کرد:
- آیا اهداف اصلی واحد محقق شدهاند؟
- آیا پروژهها در زمان و با کیفیت مناسب اجرا میشوند؟
- آیا مشکلات مزمن واحد شناسایی و حل شدهاند؟
- آیا فرآیندهای داخلی کارآمد هستند؟
- آیا کارکنان از نقش و مسئولیت خود آگاهی دارند؟
- آیا تعارضات داخلی تیم بهدرستی مدیریت میشوند؟
- آیا نیروهای مناسب در جایگاههای مناسب قرار دارند؟
- آیا کارکنان فرصت رشد و توسعه دارند؟
- آیا بهرهوری واحد در حال افزایش است؟
- آیا کیفیت خروجی واحد نسبت به گذشته بهتر شده است؟
اگر یک واحد همچنان با مشکلات جدی و حلنشده روبهرو باشد، اما مدیر آن بخش قابلتوجهی از وقت خود را صرف فعالیتها و تصمیمات سایر واحدها کند، مسئله مهمی درباره اولویتبندی مدیریتی ایجاد میشود.
Harvard Business Review نیز در بحث Accountability بر اهمیت روشن بودن مسئولیتها، نقشها و اهداف تأکید میکند. Why Accountability Is So Muddled, and How to Un-Muddle It
مسئولیت اصلی مدیر فنی، موفقیت تیم فنی است
یکی از برداشتهای نادرست درباره مدیر فنی این است که چون چنین مدیری دانش تخصصی و تجربه بالایی دارد، باید در طیف وسیعی از مسائل سازمان حضور مستقیم داشته باشد.
در حالی که یکی از مهمترین وظایف Engineering Manager ایجاد شرایطی است که تیم تحت مدیریت او بتواند موفق شود.
GitLab در تعریف نقش Engineering Manager بیان میکند که مدیران مهندسی، تیم خود را مانند محصول خود در نظر میگیرند. بخش مهمی از زمان آنها باید صرف سلامت تیم، جذب افراد مناسب، رشد مهارتهای کارکنان، تحویل تعهدات و افزایش بهرهوری شود. هماهنگی با سایر واحدها نیز ضروری است، اما همچنان موفقیت تیم تحت مدیریت، مسئولیت محوری مدیر باقی میماند. GitLab Engineering Manager
این نگاه مفهوم مهمی را نشان میدهد: مدیر فنی نباید آنقدر درگیر مسائل خارج از حوزه خود شود که مدیریت تیم خودش به یک فعالیت ثانویه تبدیل شود.
Asana؛ تقسیم مسئولیت برای ایجاد تمرکز پایدار
Asana در ساختار مهندسی خود میان نقش Engineering Manager و Tech Lead تفکیک روشنی ایجاد کرده است.
در این چارچوب، Engineering Manager عمدتاً بر مدیریت افراد، staffing، coaching، رشد کارکنان، ریسکهای سازمانی، بهرهوری عملیاتی و نتایج تیم تمرکز میکند؛ در مقابل، Tech Lead تمرکز اصلی خود را بر رهبری فنی، اجرای فنی، استراتژی فنی و فرهنگ فنی قرار میدهد.
Asana توضیح میدهد که این تقسیم مسئولیت به هر نقش اجازه میدهد توجه پایدار و متمرکزی به حوزه تخصصی خود داشته باشد، بدون آنکه همکاری میان نقشها از بین برود. Grow Your Leadership Impact as a Tech Lead or Engineering Manager
این موضوع نمونه خوبی از تفاوت میان «تخصصگرایی همراه با همکاری» و «دخالت بدون مرز» است.
تمرکز مدیریتی یک منبع محدود است
زمان مدیر محدود است، اما منبع محدودتری نیز وجود دارد: توجه مدیریتی.
حل مسائل پیچیده، تصمیمگیری، مدیریت تعارض، هدایت کارکنان، coaching، برنامهریزی و ارزیابی عملکرد نیازمند تمرکز ذهنی هستند.
هرچه تعداد موضوعاتی که یک مدیر خود را درگیر آنها میکند افزایش پیدا کند، ظرفیت او برای تمرکز عمیق بر مسائل اصلی حوزه خودش کاهش پیدا میکند.
McKinsey در بررسی نقش مدیران میانی پیشنهاد میکند مدیران بهطور ساختاری زمان صرفشده در برخی فعالیتها را کاهش دهند تا بتوانند بر مسئولیتهای ارزشآفرینی تمرکز کنند که واقعاً متعلق به نقش آنهاست.
این منبع حتی ایجاد یک Don’t Do List را برای فعالیتهایی که با اولویتهای اصلی مدیر همراستا نیستند پیشنهاد میکند. Middle Managers Can Succeed by Simplifying the Role
بنابراین یکی از سؤالات مهمی که هر مدیر باید پیش از ورود به مسائل خارج از حوزه خود مطرح کند این است:
«آیا این موضوع واقعاً بهترین استفاده از زمان و توجه مدیریتی من است؟»
هزینه فرصت دخالت در امور سایر واحدها
هر ساعت از زمان یک مدیر دارای Opportunity Cost یا هزینه فرصت است.
اگر یک مدیر دو ساعت از زمان خود را صرف جلسهای کند که ارتباط مستقیمی با مسئولیت او ندارد، آن دو ساعت دیگر برای coaching کارکنان، بررسی مشکلات داخلی، بهبود فرآیندها، آموزش، برنامهریزی، ارزیابی عملکرد یا توسعه حرفهای خود مدیر در دسترس نیست.
بنابراین مسئله صرفاً این نیست که ورود مدیر به یک موضوع خارجی مفید بوده یا خیر.
سؤال مهمتر این است که آیا ارزش ایجادشده از این مداخله بیشتر از ارزشی بوده که مدیر میتوانست با صرف همان زمان در حوزه مسئولیت اصلی خود ایجاد کند.
این دیدگاه باعث میشود تمرکز مدیریتی بهعنوان یک سرمایه سازمانی دیده شود، نه منبعی نامحدود.
دخالت بیش از حد میتواند استقلال سایر مدیران را تضعیف کند
یکی از پیامدهای مداخله مکرر مدیران در حوزههای دیگر، تضعیف مفهوم Ownership یا مالکیت مسئولیت است.
اگر مدیری دائماً وارد تصمیمات داخلی واحد دیگری شود، مدیر مسئول آن واحد ممکن است بهتدریج احساس کند اختیار واقعی برای اداره حوزه خودش ندارد.
در چنین شرایطی معمولاً یکی از دو اتفاق رخ میدهد.
یا اختلاف و اصطکاک میان مدیران افزایش پیدا میکند، یا مدیر مسئول بهتدریج منفعل میشود و منتظر تصمیم یا تأیید افراد دیگری باقی میماند.
هر دو وضعیت میتوانند برای سازمان زیانآور باشند.
مدیری که مسئول نتیجه است باید در محدوده تعریفشده نقش خود اختیار کافی نیز داشته باشد.
مشکلات داخلی واحد باید در اولویت مدیر قرار داشته باشند
وضعیت واقعی واحد تحت مدیریت، یکی از مهمترین معیارهای ارزیابی کیفیت مدیریت است.
اگر یک واحد فنی با مشکلاتی مانند موارد زیر مواجه باشد، بخش قابلتوجهی از توجه مدیر باید به حل همین مسائل اختصاص پیدا کند:
- تأخیر مداوم پروژهها
- ضعف فرآیندهای داخلی
- کاهش کیفیت خروجی
- کمبود مهارت کارکنان
- دوبارهکاری
- خطاهای تکرارشونده
- ضعف مستندسازی
- کاهش بهرهوری
- نبود جانشین مناسب برای افراد کلیدی
- تعارضات داخلی تیم
- ضعف ارتباط میان اعضای واحد
- نبود برنامه مشخص برای توسعه کارکنان
پیش از تلاش مستمر برای اصلاح سایر واحدهای سازمان، منطقی است که یک مدیر بتواند نشان دهد حوزهای را که مستقیماً به او سپرده شده به شکل مؤثر اداره میکند.
این دیدگاه به معنای بیتفاوتی نسبت به مشکلات سایر واحدها نیست؛ بلکه به معنای رعایت اولویت در مصرف منابع مدیریتی است.
مدیر نباید توسعه حرفهای خودش را فراموش کند
سمت مدیریتی پایان مسیر یادگیری نیست.
یکی از مشکلات رایج مدیران این است که جلسات، امور روزمره، بحرانها، گزارشها و درخواستهای مختلف تقریباً تمام زمان کاری آنها را مصرف میکنند و توسعه حرفهای خودشان دائماً به آینده موکول میشود.
Harvard Business Review به این مسئله اشاره میکند که مدیران معمولاً مجبورند همزمان وظایف متعددی مانند حمایت از تیم، تأثیرگذاری بر مدیران ارشد، حل مسائل روزمره، دستیابی به اهداف و تفکر استراتژیک را مدیریت کنند و در نتیجه توسعه حرفهای خودشان ممکن است در اولویت پایینتری قرار گیرد. How Managers Can Make Time for Their Own Development
این مسئله برای مدیر فنی اهمیت بیشتری دارد، زیرا فناوری، ابزارها، استانداردها، روشهای مهندسی و شیوههای مدیریت دائماً در حال تغییر هستند.
مدیری که برای یادگیری و توسعه خودش زمان ندارد، ممکن است پس از چند سال همچنان براساس دانش و تجربیات قدیمی تصمیمگیری کند.
وضعیت نامطلوب زمانی ایجاد میشود که یک مدیر برای ورود به مسائل سایر واحدها زمان دارد، اما برای آموزش، مطالعه، توسعه مهارتهای مدیریتی، یادگیری فناوریهای جدید و ارزیابی عملکرد خودش زمانی اختصاص نمیدهد.
تخصص فنی به معنای صلاحیت تصمیمگیری در همه حوزهها نیست
یکی از عوامل ایجادکننده دخالت بینواحدی، تعمیم بیش از حد اعتبار تخصصی است.
فردی ممکن است سالها تجربه فنی داشته باشد، پروژههای بسیار پیچیدهای را اجرا کرده باشد و در حوزه خودش از اعتبار بسیار بالایی برخوردار باشد.
اما موفقیت در یک حوزه الزاماً نشاندهنده صلاحیت تصمیمگیری در تمام حوزههای سازمان نیست.
یک مهندس برجسته الزاماً متخصص منابع انسانی نیست.
یک مدیر عملیات موفق الزاماً متخصص امور مالی نیست.
یک مدیر مالی باتجربه نیز الزاماً فرد مناسبی برای تعیین جزئیات معماری فنی یک سیستم نیست.
یکی از نشانههای بلوغ مدیریتی این نیست که مدیر برای همه موضوعات پاسخ داشته باشد؛ بلکه این است که بداند در چه حوزهای باید تصمیم بگیرد، در چه موضوعی باید مشورت بدهد و در چه زمانی باید به متخصص و مدیر مسئول آن حوزه اعتماد کند.
Role Clarity؛ شفافیت نقشها چگونه بر عملکرد اثر میگذارد؟
Role Clarity یا شفافیت نقش به این معناست که کارکنان و مدیران بدانند دقیقاً چه مسئولیتهایی دارند، چه نتایجی از آنها انتظار میرود و حدود اختیار آنها چیست.
در مقابل، Role Ambiguity یا ابهام نقش زمانی رخ میدهد که محدوده مسئولیت، اهداف یا اختیارات افراد روشن نباشد.
یک Meta-Analysis منتشرشده در Journal of Management با بررسی ۷۴ رابطه مستقل و مجموع نمونه ۱۱٬۶۹۸ نفر، رابطه منفی میان Role Ambiguity و Job Performance را گزارش کرد. Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance
شفافیت نقشها به مدیران کمک میکند بدانند موفقیت آنها براساس چه نتایجی سنجیده میشود، مالک کدام تصمیمها هستند، در چه مواردی باید مشورت بدهند و چه زمانی باید اختیار تصمیم را به مدیر مسئول واگذار کنند.
مدیران باید بر نتیجه تمرکز کنند، نه بر دامنه نفوذ
در برخی فرهنگهای سازمانی، حضور یک مدیر در تعداد زیادی از تصمیمها بهاشتباه نشانه قدرت، اهمیت یا توانایی او تلقی میشود.
اما معیار مناسبتری برای ارزیابی مدیر وجود دارد.
بهجای پرسیدن این سؤال که «این مدیر در چند موضوع سازمان دخالت یا مشارکت دارد؟» بهتر است پرسیده شود:
«در حوزهای که مسئول آن است چه نتیجهای ایجاد کرده است؟»
آیا تیم او نسبت به گذشته توانمندتر شده است؟
آیا کیفیت افزایش پیدا کرده است؟
آیا مشکلات مزمن کاهش یافتهاند؟
آیا بهرهوری بیشتر شده است؟
آیا افراد تیم رشد کردهاند؟
آیا مدیر توانسته جانشینان و نیروهای توانمند پرورش دهد؟
آیا فرآیندها بهبود پیدا کردهاند؟
آیا وابستگی تیم به حضور دائمی خود مدیر کاهش پیدا کرده است؟
این موارد معیارهای معنادارتری برای سنجش کیفیت مدیریت هستند.
نقش مدیرعامل و مدیریت ارشد در حفظ مرزهای سازمانی
مسئولیت حفظ مرزهای مدیریتی تنها بر عهده مدیران میانی نیست.
مدیرعامل و تیم مدیریت ارشد باید ساختاری ایجاد کنند که در آن حوزه مسئولیت، اختیار و معیارهای پاسخگویی هر مدیر مشخص باشد.
مدیریت ارشد باید میان همکاری بینواحدی و ایجاد اختیار غیررسمی برای دخالت در سایر بخشها تفاوت قائل شود.
اگر برخی مدیران بتوانند بدون مسئولیت رسمی در تصمیمات واحدهای مختلف اعمال نفوذ کنند، شرایطی ایجاد میشود که میتوان آن را «نفوذ بدون پاسخگویی متناظر» نامید.
چنین وضعیتی میتواند برای حاکمیت سازمانی خطرناک باشد؛ زیرا فردی میتواند در شکلگیری تصمیم مؤثر باشد، اما هنگام ارزیابی نتیجه، مدیر دیگری مسئول شناخته شود.
ساختار مناسبتر آن است که اختیار و پاسخگویی تا حد امکان در کنار یکدیگر قرار گیرند.
مدیریت ارشد باید از Overlapping Decision Rights جلوگیری کند
یکی از وظایف مهم مدیریت ارشد، جلوگیری از ایجاد همپوشانی غیرضروری در اختیارات تصمیمگیری است.
در تصمیمهای بینواحدی ممکن است افراد متعددی نیاز به مشارکت داشته باشند، اما حتی در چنین شرایطی نیز باید مشخص باشد مسئول اصلی فرآیند و مالک هر تصمیم چه فردی است.
McKinsey میان تصمیمهای بزرگ استراتژیک، تصمیمهای Cross-Cutting و تصمیمهای Delegated تفاوت قائل میشود و بر متناسب بودن روش تصمیمگیری با نوع تصمیم تأکید دارد. McKinsey Decision-Making Framework
این نگاه نشان میدهد که تمام مدیران لازم نیست در تمام تصمیمها حضور داشته باشند. تصمیم باید تا جای ممکن توسط افرادی گرفته شود که دانش، مسئولیت و مالکیت مرتبط با آن را دارند.
پنج سؤال پیش از ورود به حوزه مسئولیت یک مدیر دیگر
مدیران میتوانند پیش از ورود جدی به موضوعی خارج از واحد خود، چند سؤال ساده مطرح کنند.
۱. آیا این موضوع واقعاً در محدوده مسئولیت من قرار دارد؟
اگر پاسخ منفی است، باید مشخص شود دلیل حضور مدیر در این تصمیم چیست.
۲. آیا از من تصمیم خواسته شده یا صرفاً نظر تخصصی؟
مشورت دادن با در اختیار گرفتن فرآیند تصمیمگیری متفاوت است.
۳. چه فردی مالک اصلی این تصمیم است؟
تقریباً هر تصمیم مهم باید صاحب مسئولیت مشخصی داشته باشد.
۴. ورود من چه ارزش مشخصی ایجاد میکند؟
اگر مشارکت مدیر فقط تعداد افراد درگیر را افزایش میدهد، ممکن است پیچیدگی بیشتری نسبت به ارزش ایجادشده به سازمان تحمیل کند.
۵. آیا در واحد خودم مسئله مهمتری وجود دارد؟
این سؤال شاید مهمترین سؤال باشد. مدیر باید دائماً هزینه فرصت مصرف زمان و تمرکز خود را بررسی کند.
چارچوب پیشنهادی برای عملکرد یک مدیر فنی
یک مدیر فنی مؤثر میتواند اولویتهای مدیریتی خود را تقریباً به شکل زیر تنظیم کند:
- سلامت و عملکرد تیم خود
- تحقق اهداف و تعهدات واحد
- حل مشکلات داخلی و حذف موانع عملکرد
- توسعه مهارت و توانمندی کارکنان
- بهبود فرآیندها و بهرهوری
- مدیریت ریسکهای فنی و سازمانی واحد
- برنامهریزی و آمادهسازی تیم برای آینده
- توسعه حرفهای و یادگیری خود مدیر
- همکاری ساختاریافته با سایر واحدها
- مشارکت در تصمیمات سازمانی در مواردی که تخصص یا مسئولیت او واقعاً مرتبط است
نشانههای تبدیل همکاری به دخالت مدیریتی
برخی رفتارها میتوانند نشان دهند همکاری بینواحدی در حال تبدیل شدن به دخالت غیرضروری است:
- حضور مدیر در جلساتی که ارتباط مشخصی با مسئولیت او ندارند
- اظهارنظر مداوم درباره روش اداره واحدهای دیگر
- تصمیمگیری مستقیم برای کارکنانی که زیرمجموعه او نیستند
- دور زدن مدیر مسئول یک واحد و ارتباط مستقیم برای اعمال تصمیم
- درگیر شدن در جزئیات عملیاتی سایر بخشها بدون مسئولیت مشخص
- صرف زمان زیاد برای مشکلات سایر واحدها در حالی که مشکلات داخلی واحد خود مدیر حل نشدهاند
- نامشخص شدن این موضوع که مسئول نهایی یک تصمیم چه کسی است
- کاهش استقلال و اختیار مدیران دیگر
همکاری مؤثر چگونه باید انجام شود؟
وجود مرزهای مدیریتی به معنای کاهش ارتباط نیست. در واقع، همکاری حرفهای زمانی مؤثرتر است که نقش افراد روشن باشد.
مدیر فنی میتواند دانش تخصصی خود را ارائه دهد، ریسکها را مطرح کند، اطلاعات موردنیاز را در اختیار سایر مدیران قرار دهد و برای حل مسائل مشترک همکاری کند.
اما پس از ارائه ورودی تخصصی، اگر مالکیت تصمیم متعلق به مدیر یا واحد دیگری است، باید امکان تصمیمگیری و پاسخگویی برای همان فرد حفظ شود.
یک سازمان بالغ به مدیرانی نیاز دارد که بتوانند همزمان دو توانایی را داشته باشند:
- حفظ مسئولیت و تمرکز عمیق بر حوزه خود
- همکاری مؤثر و حرفهای با سایر بخشهای سازمان
نتیجهگیری
یک سازمان بالغ به مدیرانی نیاز ندارد که درباره همه موضوعات تصمیم بگیرند؛ بلکه به مدیرانی نیاز دارد که حوزه مسئولیت خود را بهخوبی بشناسند، آن را با کیفیت بالا اداره کنند و در عین حال توانایی همکاری حرفهای با سایر واحدها را داشته باشند.
مدیر فنی موفق الزاماً مدیری نیست که بیشترین نفوذ را در تمام بخشهای سازمان داشته باشد.
مدیر فنی موفق مدیری است که تیم او عملکرد بهتری پیدا کند، مشکلات داخلی کاهش یابند، کارکنان رشد کنند، فرآیندها بهبود پیدا کنند، کیفیت افزایش یابد، تعهدات محقق شوند و خود مدیر نیز بهطور مستمر توانمندیهای حرفهای و مدیریتی خود را توسعه دهد.
همکاری بین واحدها ضروری است، اما همکاری نباید به مداخله دائمی تبدیل شود.
مشورت ارزشمند است، اما مشورت نباید جای مالکیت تصمیم را بگیرد.
تجربه و تخصص اهمیت دارند، اما موفقیت در یک حوزه مجوز تصمیمگیری در تمام حوزههای سازمان نیست.
زمانی که مدیران بخش قابلتوجهی از انرژی خود را صرف مداخله در حوزههایی خارج از تخصص و مسئولیت مستقیمشان میکنند، احتمال دارد پاسخگویی سازمانی تضعیف شود، حدود تصمیمگیری با یکدیگر تداخل پیدا کنند و توجه مدیر از مسائل حلنشده و نیازهای توسعهای تیم خودش منحرف شود.
به همین دلیل، قدرت و اختیار مدیریتی بیشترین ارزش را زمانی ایجاد میکنند که با تخصص، مسئولیت و پاسخگویی فرد همراستا باشند.
اصل مدیریتی پیشنهادی
مدیران باید مرزهای عملکردی روشن داشته باشند و زمان، انرژی و اختیار خود را عمدتاً در حوزههایی بهکار گیرند که نسبت به نتایج آنها پاسخگو هستند. همکاری بینواحدی برای موفقیت سازمان ضروری است، اما نباید به دخالت در تصمیمهایی تبدیل شود که مالکیت آنها متعلق به واحدهای دیگر است. مسئولیت نخست هر مدیر، حل مشکلات، توسعه توانمندیها، بهبود عملکرد و ایجاد پیشرفت پایدار در واحد خود و همچنین سرمایهگذاری مستمر بر رشد حرفهای خودش است.
منابع
1. McKinsey & Company — Untangling Your Organization’s Decision Making
این مقاله به شفافسازی Decision Rights، نقشها، پاسخگویی و روش مناسب برای تصمیمهای واگذارشده و بینواحدی میپردازد و توضیح میدهد چرا پیچیدگی سازمانی و نامشخص بودن مسئولیتها میتواند تصمیمگیری را دشوار کند.
2. McKinsey & Company — Middle Managers Can Succeed by Simplifying the Role
این مطلب بر ضرورت کاهش فعالیتهای کمارزش، تمرکز مدیر بر مسئولیتهایی که تنها خود او مالک آنهاست، توسعه کارکنان، coaching و ایجاد یک Don’t Do List برای حفاظت از زمان و تمرکز مدیریتی تأکید میکند.
3. Harvard Business Review — Why Accountability Is So Muddled, and How to Un-Muddle It
این مقاله به اهمیت Clear Accountability و مشخص بودن نقش، هدف و مسئولیت افراد در سازمان میپردازد و نشان میدهد چرا پاسخگویی بدون تعریف شفاف مسئولیتها میتواند دچار ابهام شود.
مشاهده منبع در Harvard Business Review
4. Harvard Business Review — How Managers Can Make Time for Their Own Development
این مقاله درباره فشارهای متعدد نقش مدیریتی و ضرورت اختصاص آگاهانه زمان به توسعه حرفهای خود مدیر است و توضیح میدهد چرا توسعه فردی مدیران معمولاً در میان وظایف روزمره به تعویق میافتد.
مشاهده منبع در Harvard Business Review
5. GitLab Handbook — Engineering Manager
GitLab نقش Engineering Manager را بهعنوان مدیر افراد تعریف میکند و تأکید دارد که مدیران مهندسی تیم خود را مانند محصول خود میبینند. سلامت تیم، استخدام، توسعه کارکنان، انجام تعهدات و افزایش بهرهوری از مسئولیتهای اصلی این نقش هستند.
مشاهده Engineering Manager در GitLab Handbook
6. Asana — Grow Your Leadership Impact as a Tech Lead or Engineering Manager
Asana در این مطلب به تفکیک حوزه تمرکز Engineering Manager و Tech Lead میپردازد. هدف این تقسیم مسئولیت، ایجاد تخصص، تمرکز پایدار، رشد افراد و افزایش شفافیت و پاسخگویی در تیمهای مهندسی است.
7. Journal of Management — Role Ambiguity and Job Performance Meta-Analysis
این پژوهش Meta-Analysis رابطه میان Role Ambiguity، Role Conflict و Job Performance را بررسی کرده و در تحلیل ۷۴ رابطه مستقل با مجموع نمونه ۱۱٬۶۹۸ نفر، رابطه منفی میان ابهام نقش و عملکرد شغلی گزارش کرده است.
